Autor: Joseph Wera – Trener Trenerów, Coach, Motywator
Bardzo wielu osobom wydaje się, że wystarczy wyjść na środek sali, improwizować i sprawa załatwiona. Nic bardziej mylnego. Jesteś często jak gwiazdor filmowy, którego ludzie widzą w filmie przez kilkanaście minut, nie wiedząc ile tygodni musiał się przygotowywać do zagrania tej roli. Mało kto docenia Twój czas i energię, którą włożyłeś w przygotowanie i przeprowadzenie szkolenia. A to, co zabiera nam najwięcej życiowej energii, to trudne sytuacje, które zdarzają się każdemu. Przypomnij sobie, jak byłeś zmęczony po niejednym szkoleniu, na którym uczestnicy „dali Ci w kość” poprzez niezliczone trudne sytuacje. Jak bardzo zakłócało Ci to cały proces szkoleniowy i pozbawiało Cię masy energii. Dawałeś na pewno z siebie wszystko, by poprowadzić dalej szkolenie zgodnie z harmonogramem i osiągnąć cele. Pytanie tylko czy to zrealizowałeś?
Czy nie wpłynęło to negatywnie na przebieg szkolenia, a cele szkoleniowe nie zeszły na drugi plan? No i to ogromne zmęczenie, które dopadało Cię po zajęciach. Wyobraź sobie, że możesz w przyszłości uniknąć wielu takich sytuacji, że każde szkolenie możesz zakończyć w poczuciu satysfakcji z osiągniętych celów, żegnając zadowolonych ludzi bardzo zmotywowanych do wprowadzania zmian w życiu i pracy. Wdzięczni uczestnicy będą wychodzić z Twojego szkolenia będąc w pełni zadowoleni z nabycia nowych umiejętności oraz przekonani, że czas spędzony z Tobą to jedna z lepszych inwestycji w ich życiu. A Ty radosny i pełen energii będziesz miał siłę na odpoczynek czy też dalszą pracę, jeżeli tak sobie zaplanowałeś.
Sprawdź ofertę szkoleń dla firm.
Gdy prowadzę szkolenie, jak skutecznie radzić sobie z trudnymi sytuacjami, uczestnicy opowiadają mi o niezliczonych dziwnych sytuacjach, które ich spotykają. Nawet ja, który spędziłem na sali ponad tysiąc dni szkoleniowych, pracując w biznesie kilkanaście lat oraz mając doświadczenie kilku lat w pracy w kryminale na oddziale dla osób niebezpiecznych, jestem zaskakiwany inwencją zachowań ludzkich. Część trenerów opowiadając o powtarzających się trudnych sytuacjach z żalem mówi, że wolałaby ich uniknąć na przyszłość. No i w pewnym sensie mają rację. Bo pewnych sytuacji można byłoby uniknąć (teraz napiszę mocno niepopularne stwierdzenie) jeżeli wyciągnęlibyśmy wniosek już, gdy ta sytuacja zdarzyła się po raz pierwszy.
Jestem zwolennikiem filozofii życiowej, która mówi, że nic w naszym życiu (również zawodowym) nie zdarza się przypadkowo. Każde zdarzenie jest po to, byśmy wyciągnęli wnioski i czegoś nauczyli się lub zmienili. To tak jak z dzieckiem, które parzy się przykładając palec do gorącego piekarnika. Póki nie wyciągnie wniosku ze swojego zachowania i nie zmieni go, dopóty będą spotykały go poparzenia. My jako trenerzy możemy również uniknąć „poparzeń” jeżeli będziemy uczyli się na błędach. A jak mawiał Mark Twain „uczmy się na błędach czyichś, nie swoich, bo to mniej boli”, dlatego uczcie się na moich błędach, a trochę tego się znalazło.
Kto z nas nie spotkał się z oporem grupy? Wiesz jak to jest, gdy prowadzisz szkolenie, a większość, czy też nawet cała grupa, utrudnia Ci przeprowadzenie szkolenia. Może nawet przyszła na zajęcia już z negatywnym nastawieniem, a Ty stałeś się tylko obiektem, na którym się wyładowała. Kilka lat temu zdarzyło mi się prowadzić szkolenie w Katowicach, którego nie zapomnę do końca życia. Zadzwoniła do mnie duża firma szkoleniowa XXX, abym przeprowadził pilnie szkolenie w zastępstwie innego trenera. Zgodziłem się, bo wszystko było przygotowane, jasne cele, program wynikający z badania potrzeb szkoleniowych. Miałem szkolić z narzędzi prowadzenia warsztatów szkoleniowych pracowników, którzy między innymi uczyli swoich klientów twardych umiejętności. Problemy zaczęły się, zanim rozpoczęło się szkolenie. Na godzinę 9.00 z 11 uczestników na sali pojawiło się 4. Na pytanie: „co jest z pozostałymi uczestnikami ?” padła odpowiedź: „chyba jadą”. Poprosiłem więc uczestników, aby telefonicznie ustalili, co jest z resztą ludzi. Jak się okazało, 2 osoby nie wiedziały w ogóle o szkoleniu (???!!!), 4 osoby były w drodze, jedna była chora. Skontaktowałem się więc z działem HR firmy, w celu ustalenia, co robić dalej w tej sytuacji. Pani organizator szkolenia była na urlopie, ale telefonicznie poprosiła, aby poczekać z rozpoczęciem, w końcu, jak mi powiedziała, było to bardzo ważne szkolenie. Koło godziny 10.30 pojawili się spóźnialscy i osoby, które nie wiedziały o szkoleniu. Tyle, że nie mogliśmy „namierzyć” kilku osób, które były punktualne. Okazało się, że załatwiają bardzo pilne sprawy na terenie firmy i proszą o studencki kwadrans. Po 20 minutach rozpocząłem szkolenia, pomimo tego, że parę osób nie dotarło. Co chwilę ktoś wchodził i przeszkadzał w rozpoczęciu.
Kolejny problem wyniknął na poziomie oczekiwań, bo gdy zapytałem o nie, grupa milczała. Czułem, że coś „wisi w powietrzu”. Zapytałem więc wprost, gdzie leży problem, bo bez tego wiedziałem, że nie ruszę do przodu. No i wtedy „trup wypadł z szafy”. Dowiedziałem się, że decyzją prezesa tej firmy, ludzie Ci zaczęli być odsuwani od prowadzonych przez siebie szkoleń i zastępowano ich tańszymi trenerami zewnętrznymi. Część bała się o swoją pracę i szkolenie trenerskie uznali za jakąś prowokację ze strony szefów. Po kilkunastu minutach „wylewania żalów” zaproponowałem uczestnikom, aby jednak aktywnie wzięli udział w szkoleniu, bo nawet, jeśli nie będą pracować w tej firmie, to nabyte umiejętności podczas zajęć będą im przydatne u nowego pracodawcy.
Część grupy mnie poparła i rozpoczęliśmy ćwiczenia. Radość i energia znów we mnie wstąpiły. Jak się okazało nie na długo. Przy drugim abstrakcyjnym aktywnym ćwiczeniu wystąpił kolejny problem. Nie bardzo chcieli go realizować, a sama analiza przeszła z kolejnym oporem. Gdy znów się zapytałem, gdzie leży sedno problemu dowiedziałem się, że oni już to wiedzą i to ćwiczenie było dla nich stratą czasu. Zrobiłem więc ćwiczenie diagnostyczne, które miało określić ich poziom wiedzy i umiejętności. Postanowiłem na drugi dzień częściowo zmienić plan szkolenia, tak aby dostosować go do poziomu uczestników. Pomimo właściwych zmian w harmonogramie szkolenia, wyjechałem z niego bardzo niezadowolony i zmęczony z powodu barku realizacji celów.
Okazało się, że analiza potrzeb zrobiona przed szkoleniem polegała na rozmowie telefonicznej tylko z pracownikiem HR, który nie znał poziomu umiejętności swoich pracowników i do tego ocenił je bardzo nisko. Pominięto całkowicie podczas analizy samych pracowników i do tego nikt nie dowiedział się o sytuacji panującej w firmie dotyczącej tej grupy. Od tego momentu mówię sobie zawsze przed szkoleniem „Analiza potrzeb!!!” Wielu z tych, lub podobnych sytuacji moglibyśmy uniknąć, gdybyśmy zrealizowali właściwie analizę potrzeb.
Zleceniodawca, bezpośredni klient lub firma szkoleniowa wybierając trenera, składa na jego barki odpowiedzialność za wynik szkolenia. Z drugiej strony, Ty trenerze, decydując się na szkolenie powinieneś zastanowić się, gdzie leży granica Twojej odpowiedzialności, a przede wszystkim przygotować się na czyhające na Ciebie pułapki. Jeżeli chcemy uniknąć wielu sytuacji trudnych na szkoleniu, warto przeprowadzić gruntowną analizę potrzeb korzystając ze znanego większości kwintetu szkoleniowego:
Jeżeli zrobisz to właściwie lub zrobi to ktoś inny za Ciebie, unikniesz większości sytuacji trudnych. W czasie tych spotkań, zwłaszcza z HR-em i przełożonymi warto zapytać się o ewentualnych „trudnych uczestników”, aby przygotować się na ich „rozbrajanie” oraz o sytuację w firmie.
Z przykrością stwierdzam, że część firm chce poprzez szkolenie załatwić swoje problemy wewnętrzne wynikające z aktualnej trudnej sytuacji lub nieudolności zarządzania szefów. Jeżeli nie dotrzecie do motywów szkolenia, to może się okazać, że podłożone będzie Ci „kukułcze jajo”, które w krótkim czasie „pęknie”. Jeżeli zdobędziesz zaufanie klienta, poznasz prawdziwe problemy firmy, może się okazać, że zamiast szkolenia, trzeba doradzić inne sposoby rozwiązania problemu i oczekiwań klienta. Część trenerów, a zwłaszcza ta, która pracuje przy realizacji projektów unijnych, może powiedzieć, że to jest nierealne. Przecież nikt nie będzie badał uczestników, bo nie wiadomo kto przyjedzie na szkolenie lub też nikt im nie pozwoli na bezpośredni kontakt z klientem.
Jestem zwolennikiem, że jeżeli nie jest możliwe przeprowadzenie badania z całym kwintetem, to trzeba to zrobić minimum z uczestnikami i bezpośrednimi przełożonymi. Może się też zdarzyć sytuacja, że kwintet nie chce współpracować przy tworzeniu szkolenia.
W pierwszym jak i drugim przypadku to trener bierze na siebie pełną odpowiedzialność za cały proces szkoleniowy i pracę również innych osób. Jeśli jest tego świadomy, ma duże doświadczenie, oraz jest do tego przygotowany to może sobie poradzić. Jednak gdy coś nie pójdzie zgodnie z planem może mieć pretensje tylko do siebie. Jeżeli jakiś trener mówi: „Nikt nie pozwala mi kontaktować się bezpośrednio z klientem” to mu odpowiadam: „może więc warto zrezygnować z tego zlecenia, bo jeżeli tego nie zrobisz, na 100% wyjdą sytuację trudne, z którymi możesz sobie nie poradzić, a klient winę przerzuci na Ciebie i brak Twojego profesjonalizmu.”
2 lata temu szkoliłem zaprzyjaźnioną firmę z wystąpień publicznych. Analiza szkolenia została przeprowadzona na 3 miesiące przed, z całym kwintetem szkoleniowym, więc wszystko zapowiadało się świetnie. Na 3 dni przed szkoleniem dostałem informację, że będzie jeden dodatkowy uczestnik. Gdy rozpoczęło się szkolenie, zauważyłem jakieś spięcie grupy. Po chwili wiedziałem, gdzie jest problem. Okazało się, że to ich nowy szef całego działu (członek zarządu), który przyszedł do korporacji z zewnątrz. W tej firmie panowały zawsze bardzo przyjacielskie relacje między podwładnymi i pracownikami, co wpływało na świetną atmosferę na szkoleniach. Jednak tym razem obecność osoby z zewnątrz zakłóciła proces uczenia się. Ludzie występowali niechętnie, bali się oceny. W przerwie, gdy postawiłem jasno problem przed szefem, ten powiedział, że zostanie na szkoleniu, bo zależy mu bardzo na integracji z nowym zespołem. Drugi dzień był nieco lepszy, ale i tak zrealizowałem tylko 70% celów szkolenia, ponieważ ćwiczenia szły opornie. Zostało mi to wytknięte przez zleceniodawcę przy ewaluacji szkolenia. Ta sytuacja nauczyła mnie zawsze sprawdzać, kim są uczestnicy szkolenia, a gdy nie ma możliwości aby przełożony wyższy rangą nie brał udziału w zajęciach, przebyć z nim rozmowę przed szkoleniem, żeby miał świadomość, iż odpowiedzialność za realizację celów szkoleniowych spada również na niego.
Udział przełożonych na szkoleniu budzi wiele kontrowersji. Uważam, że czasami jest to wskazane, zwłaszcza, gdy są to szkolenia z komunikacji wewnętrznej, wprowadzania zmian, motywacji lub rozwiązywania konfliktów. Warto, by byli to tylko przełożeni bezpośredni, którzy mają dobre relacje z podwładnymi. Jeżeli są to menedżerowie wyższego szczebla, może to bardzo negatywnie wpłynąć na proces szkoleniowy, który będzie objawiał się oporem grupy. Podwładni będą bali się oceny, ujawnienia swoich luk kompetencyjnych, a przełożony zaś obawiać się może utraty autorytetu. Najlepiej dla procesu uczenia jest, gdy uczą się pracownicy tej samej rangi.
Warto więc stawiać sprawę jasno i w pewnych sytuacjach mówić kategorycznie NIE przełożonym na szkoleniu. Część klientów nie ma świadomości potencjalnego problemu, więc gdy tylko uświadomimy im zagrożenia, sami odstąpią od pomysłu, a my spokojnie i bez problemów zrealizujemy oczekiwania zleceniodawcy. Gdy klient bardzo nalega, warto powiedzieć asertywnie NIE, bo inaczej problem wróci do nas jak bumerang.
8 października, 2015
